Durumsallık kuramı, örgütler için her koşulda geçerli tek bir en iyi yapı ya da yönetim biçimi bulunmadığını, etkili örgütlenmenin çevre, teknoloji, büyüklük ve görevin niteliği gibi koşullara bağlı olduğunu savunan yaklaşımdır. Kuramın merkezindeki düşünce uyumdur: örgütün yapısı içinde bulunduğu duruma ne kadar uyarsa başarı olasılığı o kadar artar.
Bu yazıda durumsallık kuramının ortaya çıkışını hazırlayan Burns ve Stalker, Woodward ile Lawrence ve Lorsch çalışmaları, kuramın liderlik alanındaki karşılıkları olan Fiedler’in durumsallık modeli ile Hersey ve Blanchard’ın durumsal liderlik yaklaşımı ve bu düşüncelerin okul gibi eğitim örgütlerine nasıl uyarlanabileceği ele alınmaktadır. Konuyu daha geniş bir çerçevede görmek isteyenler eğitim yönetimi yazısına da bakabilir.
Tek En İyi Yoldan Duruma Bağlılığa
Klasik yönetim düşüncesi, ister Taylor’ın bilimsel yönetimi ister Weber’in bürokrasisi olsun, doğru ilkeler uygulandığında her örgütte verimliliğin sağlanabileceğini varsayıyordu. İnsan ilişkileri yaklaşımı bu varsayımı farklı bir yönden sorguladıysa da o da kendi reçetesini evrensel saydı. 1950’lerin sonundan itibaren yapılan alan araştırmaları ise başarılı firmaların birbirine benzemediğini, aynı yapının bir firmada işe yararken ötekinde aksadığını göstermeye başladı. Donaldson (2001), durumsallık kuramının bu bulgulardan doğduğunu ve özünün, örgütsel etkililiğin yapı ile durumsal etkenler arasındaki uyumdan kaynaklandığı önermesi olduğunu belirtir. Örgüt, koşulları değiştiğinde uyumsuzluğun bedelini performans kaybıyla öder ve yapısını yeni duruma göre yeniden düzenler.
Kuramı Biçimlendiren Üç Çalışma
Burns ve Stalker: Mekanik ve Organik Yapı
Tom Burns ve G. M. Stalker, ilk baskısı 1961’de yapılan The Management of Innovation adlı eserlerinde, Birleşik Krallık’taki bir grup firmayı inceleyerek iki uç yönetim sistemi tanımladı (Burns ve Stalker, 1961/1994). Mekanik sistemde görevler ayrıntılı biçimde bölünmüş, yetki ve iletişim hiyerarşi boyunca dikey akar, bilgi tepede toplanır. Organik sistemde ise görevler sürekli yeniden tanımlanır, iletişim yatay da işler ve uzmanlık bilgisi kimdeyse yetki de oraya kayar. Yazarlara göre bunlardan biri ötekinden üstün değildir. Durağan ve öngörülebilir koşullarda mekanik yapı verimli çalışır; teknolojinin ve pazarın hızla değiştiği, sürekli yenilik gereken ortamlarda ise organik yapı daha uygundur.
Woodward: Teknoloji ve Yapı
Joan Woodward (1965), İngiliz imalat firmalarını üretim teknolojilerine göre birim ya da küçük parti üretimi, büyük parti ya da kitle üretimi ve sürekli süreç üretimi olarak sınıflandırdı. Çalışmanın dikkat çeken sonucu, başarılı firmaların yapısal özelliklerinin kullandıkları teknolojiye göre farklılaşmasıydı. Kitle üretimi yapan başarılı firmalar daha mekanik bir görünüm sergilerken birim üretimi ve sürekli süreç üretimi yapan başarılı firmalar organik özelliklere yaklaşıyordu. Böylece yapının belirleyicileri arasına çevrenin yanında teknoloji de eklendi.
Lawrence ve Lorsch: Farklılaşma ve Bütünleşme
Paul Lawrence ve Jay Lorsch (1967), örgütün tek bir çevreyle değil, her birimin kendi alt çevresiyle karşı karşıya olduğunu vurguladı. Araştırma-geliştirme birimi belirsiz bir bilimsel çevreyle, üretim birimi görece istikrarlı bir teknik çevreyle, satış birimi ise pazarla uğraşır. Bu nedenle birimler hedefleri, zaman yönelimleri ve yapıları bakımından birbirinden ayrışır; yazarlar buna farklılaşma adını verir. Ayrışma arttıkça birimler arasında çabayı birleştirme gereği, yani bütünleşme ihtiyacı da artar. Lawrence ve Lorsch’un incelediği firmalarda yüksek performans, çevrenin gerektirdiği farklılaşma düzeyine onu dengeleyen bir bütünleşme mekanizmasının eşlik etmesiyle ilişkiliydi.
| Çalışma | Ana durumsal etken | Temel bulgu |
|---|---|---|
| Burns ve Stalker (1961/1994) | Çevresel değişim hızı | Durağan çevrede mekanik, değişken çevrede organik yapı daha uygundur. |
| Woodward (1965) | Üretim teknolojisi | Başarılı firmaların yapısı kullandıkları teknolojiye göre farklılaşır. |
| Lawrence ve Lorsch (1967) | Birimlerin alt çevreleri | Yüksek performans, farklılaşma ile bütünleşmenin birlikte sağlanmasına bağlıdır. |
Liderlikte Durumsallık
Aynı mantık liderlik araştırmalarına da taşındı. Liderin kişilik özelliklerini ya da tek bir ideal davranış biçimini arayan yaklaşımlar yerine, hangi liderlik tarzının hangi koşulda işe yaradığı sorusu öne çıktı.
Fred Fiedler’in (1964) durumsallık modelinde liderin temel yönelimi, “en az tercih edilen iş arkadaşı” (LPC) ölçeğiyle belirlenir. Lider, birlikte çalışmakta en çok zorlandığı kişiyi bir dizi sıfat çifti üzerinde değerlendirir; bu kişiyi görece olumlu niteleyenler ilişki yönelimli, olumsuz niteleyenler görev yönelimli kabul edilir. Durumun lider için elverişliliğini ise üç etken belirler: lider-üye ilişkileri, görevin yapılandırılmışlık derecesi ve liderin konumundan gelen güç. Fiedler’e göre görev yönelimli liderler çok elverişli ya da çok elverişsiz koşullarda, ilişki yönelimli liderler ise orta düzeyde elverişli koşullarda daha etkilidir. Modelin önemli bir varsayımı, liderin yöneliminin kolay değişmediğidir; bu yüzden çözüm çoğu zaman lideri değiştirmekte değil, lideri uygun duruma yerleştirmekte ya da durumu yeniden düzenlemekte aranır.
Paul Hersey ve Kenneth Blanchard’ın 1969’da “yaşam döngüsü kuramı” adıyla önerdiği ve sonradan durumsal liderlik olarak anılan yaklaşım ise vurguyu izleyenlere kaydırır (Hersey ve Blanchard, 1969). Lider, görev ve ilişki davranışlarının dozunu izleyenin olgunluğuna, yani sorumluluk alma isteğine, yeterliğine ve başarı güdüsüne göre ayarlamalıdır. Olgunluk arttıkça yüksek görev davranışından başlayıp önce görev ve ilişkinin birlikte yüksek olduğu, ardından ilişki ağırlıklı ve en sonunda her ikisinin de düşük tutulduğu bir sıralama izlenir. Fiedler’den farklı olarak bu yaklaşım liderden davranışını duruma göre değiştirebilmesini bekler.
Eğitim Örgütlerine Yansıması
Durumsallık kuramı okul yöneticisine hazır bir reçete sunmaz; bunun yerine “bu okul, bu koşullarda neye ihtiyaç duyuyor?” sorusunu sormayı öğretir. Okulların bir kısmı görece mekanik bir görünüm taşır: ders saatleri, ölçme takvimleri, yazışma ve kayıt işlemleri ayrıntılı kurallara bağlıdır. Öte yandan sınıftaki öğretim, öğrencilerin farklı ihtiyaçlarına yanıt vermeyi gerektirdiği için doğası gereği belirsizlik içerir ve organik bir işleyişe daha yakındır. Lawrence ve Lorsch’un diliyle söylenirse, okulun idari ve öğretimsel alanları farklılaşmıştır ve bu iki alanı buluşturacak bütünleşme araçlarına, örneğin işlevsel zümre çalışmalarına ve öğretmenlerin birlikte planlama yaptığı ortamlara gerek vardır.
Türkiye bağlamında bu soru özellikle anlamlıdır. Millî Eğitim Bakanlığına bağlı okullar aynı mevzuat ve büyük ölçüde aynı öğretim programlarıyla yönetilir; ancak bir büyükşehirdeki kalabalık bir Anadolu lisesi ile köydeki birleştirilmiş sınıflı bir ilkokulun karşılaştığı koşullar birbirinden çok farklıdır. Merkezî düzenlemelerin sağladığı tek tiplik, durumsallık bakışıyla değerlendirildiğinde okul düzeyinde uyarlama alanı bırakılması gerektiğini düşündürür. Okul yöneticisi açısından ise ders şudur: yeni göreve başlamış ve deneyimsiz bir öğretmen grubuyla çalışan müdürün daha yönlendirici, deneyimli ve kendi işini sahiplenmiş bir kadroyla çalışan müdürün ise yetki devretmeye daha açık davranması beklenebilir. Türkiye’de bu yaklaşımı sınayan çalışmalar da vardır; örneğin Kaya ve Karadağ (2015), okul müdürlerinin durumsal liderlik davranışlarının öğretmenlerin örgütsel bağlılık ve verimlilik düzeylerini ne ölçüde yordadığını incelemiştir. Okul yönetiminin süreçlerine ilişkin daha ayrıntılı bilgi için okul yönetimi yazısına bakılabilir.
Kuramın sınırlarını da not etmek gerekir. Durumsal etkenlerin hangileri olduğu ve uyumun nasıl ölçüleceği konusunda araştırmacılar arasında tam bir uzlaşma yoktur. Fiedler’in LPC ölçeğinin neyi ölçtüğü uzun süre tartışılmış, Hersey ve Blanchard’ın modeli de sezgisel çekiciliğine karşın görgül destek bakımından eleştirilmiştir. Bu eleştiriler, kuramın sunduğu temel uyarıyı geçersiz kılmaz; yalnızca onu mekanik bir eşleştirme tablosu gibi kullanmanın sakıncasına işaret eder.
Sonuç
Durumsallık kuramı, örgüt ve liderlik düşüncesini evrensel ilkeler arayışından koşullara duyarlı bir çözümlemeye yöneltmiştir. Burns ve Stalker, Woodward ile Lawrence ve Lorsch’un çalışmaları yapının çevreye ve teknolojiye uyumunu, Fiedler ile Hersey ve Blanchard ise liderliğin duruma ve izleyenlere uyumunu öne çıkarmıştır. Okullar için bu bakış, merkezî kuralların sağladığı düzeni okulun kendi koşullarını okuyabilen bir yönetim anlayışıyla dengeleme gereğini hatırlatır.
Kaynakça
Burns, T. ve Stalker, G. M. (1994). The management of innovation. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780198288787.001.0001 (İlk baskı 1961)
Donaldson, L. (2001). The contingency theory of organizations. Sage. https://doi.org/10.4135/9781452229249
Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. Advances in Experimental Social Psychology, 1, 149–190. https://doi.org/10.1016/S0065-2601(08)60051-9
Hersey, P. ve Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26–34.
Kaya, İ. ve Karadağ, E. (2015). Okul müdürlerinin durumsal liderlik davranışlarının örgütsel bağlılık ve verimlilik düzeylerini yordama gücü. Eğitim ve İnsani Bilimler Dergisi: Teori ve Uygulama, 6(11), 175–194.
Lawrence, P. R. ve Lorsch, J. W. (1967). Differentiation and integration in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 12(1), 1–47. https://doi.org/10.2307/2391211
Woodward, J. (1965). Industrial organization: Theory and practice. Oxford University Press.
